战略定位：提升企业核心竞争力的法宝

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、把握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模拟的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最要害的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出要害性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模拟或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界闻名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、治理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为漠视了核心竞争力的培育。对家电企业的实证分析表明，在既定的股权结构下，市场竞争程度是影响企业绩效的要害因素。而要在竞争激烈的市场上取得竞争优势，构建核心竞争力具有决定性的作用。
实践证实，企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。在WTO的大背景下，在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。假如企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。
一、明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提
随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。美国战略学家迈克尔·波特指出：“在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。”显然，假如企业在一个前途暗淡的产业中运作，即使企业家有天大的本领，付出了极大的努力，也可能收效甚微，更难以为企业开辟美好的未来。因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。首先要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。假如是处于衰退的产业，进入的风险就很大。而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。从某种意义上说，目标产业的吸引力越大，企业选择的成功率就越高，反之就越低。波特对产业结构进行了透彻的分析，提出了决定产业盈利能力的五种竞争力的作用。这五种竞争作用力是：新进入者的威胁，替代品或服务的威胁，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力，现有企业间的对抗力。“这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着要害性的作用。”由于这五种竞争作用力直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，因而决定了企业的盈利能力。但这五种竞争作用力并非同等的重要，这些因素的重要性，依据产业的不同而不同，每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。企业要对五种竞争作用力进行分析和评估，综合评价某个产业的吸引力，以选择有利于培植企业核心竞争力从而能够取得竞争优势的产业。一般说来，一个具有较强吸引力的产业具有以下特点：产业内竞争相对较弱；供给者和购买者的影响力较低；现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。但产业吸引力是动态的，当较多的企业看好并相继进入某个产业，该产业的吸引力就会发生变化。波特的产业分析理论为企业的产业战略定位提供了依据，但他的理论主要着眼于企业的外部环境，对企业内部因素未作深入探讨。事实上企业自身的比较优势对产业选择非常重要，忽略了企业的内部差异，就可能导致企业进入一些盈利较高但与自身竞争优势毫不相关的产业。这是我们运用波特理论进行产业战略定位时必须注重的。
目标产业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升，以维持竞争地位，也要考虑未来应选择什么产业。因为从理论上说，任何产业都有自己的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模拟和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业应清楚地熟悉到自己所处产业生命周期的阶段性，当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，变换自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力。这样才能捷足先登，把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者。早在20世纪前半叶，IBM 就已经是一家颇有影响的生产会计领域的穿孔卡的公司，它之所以后来成为一个庞大的计算机帝国，其原因就是托马斯·沃森以超人一筹的前瞻性，觉察到了电子技术带来的巨大机遇和紧迫挑战，使计算机一度成为美国商业领域最紧俏的商品。一个只考虑和竞争对手在同一跑道上赛跑争夺冠军，而没有长远规划、不考虑未来发展的企业注定是短命的。目前我国产业结构正酝酿着巨大变化，不少行业集中度低，生产能力严重过剩，效率低下，价格战愈演愈烈。企业亏损严重，甚至面临倒闭，迫切需要进行战略性结构调整。对企业来说，则需根据产业和自身优势进行重新定位，寻找新的发展机会，考虑进入和开辟新的领域。