分项实施 集成管理——供应链管理在外经业务中的应用

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在我国的对外经济技术合作事业走过二十多年风雨历程的今天，将外经企业简单划分为“实体”型与“窗口”型的提法仍常见于行业主管部门和外经企业之中。所谓“实体”型多指拥有成建制施工安装队伍及施工机具设备的。专业特点突出的、具有外经权的生产性企业；所谓“窗口”型则多指地方综合性、以经营管理为主的专营外经企业。

一种意见认为：“实体”型外经企业具有充足的劳动力、设备资源，参与国际竞争实力雄厚、国际竞争力强，具有竞争优势，因此应成为我国外经企业主流；而“窗口”型外经企业的典型特征为“三天”（无施工队伍、无施工机具设备、无专业优势），难以具备“实体”型外经企业在国际竞争中的优势，而且近年来多数“窗口”型外经企业不景气，似乎也从一个侧面来证明“实体”取代“窗口”的必然趋势。

另外一种意见则认为：综合性外经企业没有沉重的人员设备包袱，参与国际竞争不受专业限制，项目选择范围大，根据项目性质和特点可灵活地优化配置资源，降低竞争成本，可实现与国际承包商的同等竞争。同时，目前在国际工程市场上一些颇具实力的国际承包商并非是以成建制的施工队伍和成套施工机具设备参与竞争和组织实施项目见长的，这说明“实体”型外经企业与国际承包商确实存在着差距，因此并不一定成为应该鼓励和发展的方向。

出于种种原因，中国“实体”型外经企业真正在国际市场上具竞争力的尚属少数，而拥有外经权的建筑施工类生产企业数年未在国外市场立住脚跟或屡遭败绩的也不乏其例。究其原因，恰在于沉重的人员设备包袱和与国际承包商相距甚大的管理差距使其难具真正的竞争实力。与此形成鲜明对照的是一些本身拥有“实体”背景的、在二十余年国际竞争中具备一定竞争实力的中央部委专业外经公司，却在自身的发展中甘愿摆脱成建制、大批量向国外派出施工队伍和从国内带出成套施工机具设备的模式，仅仅担当行业的对外“窗口”，致力于向国际管理公司的方向发展。

积笔者在国际工程承包市场从事外经工作的多年实践经验，确实未见真正的国际承包商从本国带出成建制施工队伍和成套施工机具设备承包国际工程项目的。多数知名国际承包商均以仅几人、十余人的管理技术队伍，即成功组织实施上千万乃至上亿美元合同项目，即使施工人员和机具设备出自承包商所在国，也是通过招标和采购等方式“带出”的。当然，以个人的经历来提出一个论点难免片面，也正因如此，笔者试图运用不断发展的现代企业管理理论——供应链管理理论在外经业务实践中的实用性分析，从实证的角度对外经企业的经营模式问题作一探讨。

供应链管理理论始于当代美国，是现代企业管理理论的组成部分。在当代的西方发达国家，由于规模经济理论及实践的成熟，相应地出现了跨国公司通过在全球市场占有最大化，从而实现成本最小化和利润最大化的经营行为，随之也出现了以资源配置最优化。管理系统集成化为特征的产业内分工。这种行为特征，构成了国际跨国公司在国际市场上竞争的特点。

中国及发展中国家的多数企业在与上述跨国公司的市场竞争中难以望其项背，除资本、技术实力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供应链管理，已是当今跨国公司实现其低成本、高效率竞争以实现高效益的重要管理手段之一。

供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享。技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链从对原材料、半成品和成品的生产、供应。销售到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足最终消费者的需要，所以供应链是集成化管理。

由于供应链理论可以实现企业虚拟化，相应通过有效的系统集成实现成本最小化，从而达到利润最大化。世界著名的耐克体育用品有限公司，其产品覆盖全世界，其所具的实力、占有的市场份额及年度销售额及实现利润水平堪称同业前茅，但其核心企业本身仅200余人，产品研发、生产、营销均为遍布世界各地的协作企业。耐克的经营管理模式，、恰恰具有典型的供应链管理的特点。可见供应链管理与现代企业在国际市场的竞争中的联系是何等的紧密。能否运用现代企业管理理论和先进的管理手段参与国际市场竞争，对直接在国际市场上谋求生存与发展的我国外经企业而言，已是关系到生存与发展的不可回避的重要课题。

我国的外经企业其业务性质及企业特点均与国内其他行业有较大区别。在国际竞争中具备和提高竞争能力，是企业生存和发展的重要前提，而企业竞争能力的提高，同样在于如何以低的价格和成本、高的质量和效率满足客户要求并实现自身效益。由于综合性外经企业的业务特点表现为涉及行业门类众多。且项目类型、地点、时间均在不断变化，企业不可能集多种能力的生产。施工队伍于一身，以避免产生过高的管理成本和由于项目类型变化造成的资源闲置和浪费（当然，对于以单一建筑施工为业务内容的“实体”型外经企业另当别论），从而失去在国际市场上的灵活机动性及优质低价的竞争力。

基于以上原因，以云南国际公司而论，公司作为综合性地方外经企业并未向企业规模大型化方向发展，采用扁平型的由公司最高管理层加业务、综合部门（两类部门为同一管理层级）的机构设置，员工队伍也大部以大专以上学历、中职以上职称构成，以形成公司的核心专长（对国际市场信息获得面广、沟通迅速、反应快捷、决策及时、参与国际招投标及项目实施管理经验丰富。管理模式国际化）——上述核心专长似无技术专长，也无装备专长，但却具有适于国际竞争的管理专长。供应链管理的特点可充分适用于云南国际公司这类外经企业，也恰恰是国际承包商通行的管理办法。

作为实施国外项目条件的多个要素环节，如勘测设计、施工安装、设备成套、仓储运输等，云南国际公司均可依靠供应链管理补充和实现。而对项目的总体把握和控制，则全部可由公司组成的由工程、设计。物资、进出口、人事、财务等部门人员构成的矩阵型项目管理班子完成。以云南国际公司为核心企业（具体到各个项目时，项目组即可成为一个核心），将与实施项目相关的国内外企业组成的协作企业集成起来，实施以项目（最终产品）为目标的供应链管理，其效果是可以充分体现其低成本启效率，从而实现高效益及较强竞争力的，而且完全适用于外经企业在国外实施的不同类型项目。